S6E17 - Dysfonction #5: l'inattention aux résultats

[00:00:11] Bonjour tout le monde et bienvenue à cet épisode d'Inspire Leadership Podcast, votre intersection entre votre croissance et votre leadership. Je me nomme Joël McLean et puis merci d'être là aujourd'hui pour ce cinquième épisode dans la mini-série portant sur les cinq dysfonctions d'une équipe, bien sûr d'après le travail de Patrick Lencioni. Mais aujourd'hui, cet épisode est particulier pour deux raisons.

[00:00:37] Le numéro un, bien sûr, parce qu'on termine la mini-série sur les cinq dysfonctions, on va parler bien sûr de l'inattention aux données qui est la cinquième dysfonction. Mais c'est aussi le dernier enregistrement que je vais faire dans les studios ici à Calendar Ontario parce que bien, comme j'ai annoncé dans mon infolettre il y a à peu près une semaine, nous déménageons dans la région de Toronto.

[00:01:03] Alors, très excité pour ça, très excité de débuter les enregistrements des épisodes dans mon nouveau studio. Alors, j'ai bien hâte de vous apporter ça en direct de Toronto, bien sûr. Mais aujourd'hui, écoutez, on va parler de l'inattention aux données qui est la cinquième dysfonction, bien sûr. Puis c'est tellement important pour une équipe de garder le cap sur l'essentiel.

[00:01:26] On va parler de ça, puis je vais parler un peu de mon expérience, de l'expérience que j'ai vécue et puis qui me fait réaliser l'importance qu'une équipe puisse vraiment demeurer axée et vise vraiment qu'est-ce qui est l'essentiel, les objectifs que cette équipe s'est établie et comment ça a un impact sur le succès de l'équipe.

[00:01:49] Parce que j'ai toujours dit que le succès de l'équipe dépend, bien sûr, de l'atteinte des objectifs qu'elle s'est donné. Alors, une bonne équipe, tu donnes des objectifs et puis on organise un plan, on met ça pour que ça soit clair pour tout le monde. Et puis en bout de ligne, bien, on espère aboutir aux objectifs qu'on s'est donnés.

[00:02:09] Et puis l'inattention aux données, bien, ça peut venir mettre des bâtons dans les roues, comme on dit, dans un plan d'une équipe et puis dans, bien sûr, la performance d'une équipe.

[00:02:23] Puis ça peut faire en sorte aussi qu'une équipe peut penser qu'elle fait des bonnes choses parce qu'elle demeure occupée, tandis qu'il n'y a pas vraiment comme un effort concerté vers des objectifs communs pour nous assurer que tout le monde connaît le succès à l'intérieur de l'équipe. Donc, l'inattention aux données, bien, qu'est-ce qu'on veut dire par ça?

[00:02:45] Bien, on parle en particulier de travailler les priorités que l'équipe a décidées ensemble qu'il voulait poursuivre pendant une certaine période de temps. Ce n'est pas juste une question des résultats d'un département ou des résultats d'une équipe à l'intérieur de la grande équipe, mais c'est vraiment une question de s'apprêter aux résultats collectifs de l'équipe.

[00:03:13] Là, si vous vous souvenez, puis vous pouvez reculer dans les autres épisodes lorsqu'on a parlé de la première dysfonction jusqu'à la quatrième dysfonction. C'est la première, on a parlé de bâtir de la confiance de l'équipe, donc il fallait se rendre vulnérable, puis être capable d'accepter la vulnérabilité des autres, bien sûr. Donc, une fois qu'on avait la confiance d'établir, bien là, on pouvait commencer à avoir des conversations courageuses, à ne pas avoir peur de confrontation, comme qu'on dit.

[00:03:41] Et là, une fois qu'on était capable d'avoir ces conversations-là, qu'on ne voyait pas la confrontation telle qu'elle, comme un insulte ou une attaque personnelle, bien là, on pouvait passer à la prochaine étape, qui était bien sûr d'être capable de s'engager ensemble, n'est-ce pas? Alors, comment est-ce qu'on fait pour pouvoir s'engager dans ce qu'on a dit qu'on voulait faire, une fois qu'on a établi la confiance et puis que nous n'avons pas peur de vraiment se parler

[00:04:09] pour débattre les points et puis arriver aux bonnes solutions, bien sûr. Une fois qu'on a déterminé comment on fait ça et du fait qu'on est capable de s'engager, bien sûr, bien, on est capable de prendre responsabilité pour nos actions, n'est-ce pas? Et la responsabilité collective de nos actions, alors, qui est le quatrième échelon, donc la quatrième dysfonction, bien sûr, qui est l'évitement de la responsabilisation.

[00:04:34] Puis ça nous amène, c'est une fois qu'on a bien établi ces quatre étapes-là dans une équipe, bien, ça nous amène vers les résultats collectifs ou les données collectives, de ce qu'on fait ensemble. Puis être capable d'être non seulement responsable pour ça, mais de vraiment garder le cap, comme je l'ai dit tantôt, sur l'essentiel, sur ce qu'on vise exactement. Qu'est-ce qui est vraiment intéressant d'une équipe qui est forte, je pense,

[00:05:04] une équipe qui est orientée vers les objectifs ou orientée vers les résultats, bien, ce sont souvent, dans mon expérience, ce sont souvent des équipes qui établissent leur propre quittaire de réussite. Puis ça, je l'ai vécu à l'intérieur du travail que j'ai fait dans les conseils scolaires. Et puis en particulier, je peux parler de mon expérience comme direction de service, où est-ce qu'on avait vraiment établi des plans, on avait mis un plan d'amélioration en place,

[00:05:31] on avait impliqué les écoles, bien sûr, et puis on partageait tous les mêmes théories d'action. C'était vraiment beau à voir, mais on avait vraiment monté nos propres critères de réussite. Donc, on avait dressé ce plan-là qui était très clair, on avait des théories d'action, on avait des actions particulières sous trois théories d'action en particulier.

[00:05:54] Et puis, le plan était tellement clair qu'il n'y avait aucune place, aucune marge de manœuvre, quant à la subjectivité de ce plan-là. C'était vraiment clair qu'est-ce que les gens avaient à faire. Une des raisons pourquoi c'était clair, puis que je partage avec vous, c'est qu'à l'intérieur du plan, on avait même indiqué le nom de la personne qui était responsable pour la mise en œuvre de cette action-là en particulier. Donc, ça pouvait être une personne qui prenait le lead,

[00:06:23] et puis ensuite, on avait toujours une personne en appui. Et pour nous assurer qu'on avait une belle collaboration à l'intérieur de toute l'organisation, bien souvent, on allait chercher des gens d'autres services ou d'autres départements qui venaient appuyer la personne qui avait la responsabilité, disons, de cette action-là en particulier pour qu'on puisse… ça nous permettait d'être collaboratif à l'intérieur de nos différents départements et de pouvoir échanger, puis de travailler ensemble, d'apprendre à se connaître,

[00:06:53] et puis de vraiment développer nos relations inter-service, si on veut. Donc, c'était tellement clair les résultats qu'on voulait atteindre, et puis le fait qu'on allait chercher des gens de différents départements ou de différents services, bien, ça, ça enlevait vraiment, vraiment, vraiment la place à la subjectivité. C'était très, très clair, les résultats qu'on voulait atteindre, et puis c'était clair que ces résultats-là,

[00:07:23] même s'il y avait le nom d'une personne comme personne ressource ou la personne responsable de cet objectif-là en particulier ou de cette action-là, bien, c'était clair que c'était quand même des objectifs collectifs. C'était tout de même la responsabilité de tout le monde ensemble pour s'assurer que l'équipe atteigne ces objectifs-là.

[00:07:52] Alors, ce n'était pas juste une question de personnes qui travaillaient seulement dans leur département ou qui travaillaient seulement dans leur service et puis qui s'occupaient ou qui mettaient le focus seulement sur ces résultats-là. Oui, on mettait un focus sur des résultats à l'intérieur d'une équipe de travail en particulier, mais notre focus était aussi sur les résultats de d'autres services, d'autres départements ou d'autres personnes qui avaient la responsabilité de mener ces actions-là

[00:08:21] afin qu'on puisse les appuyer dans l'atteinte de ces résultats-là qu'on cherchait comme collectivité, comme équipe. Alors, il y avait cette responsabilité-là envers notre équipe, disons, qui avait un certain nombre d'actions, mais il y avait aussi cette responsabilité envers toutes les actions de l'entreprise, bien sûr. Et puis ça, ça nous permettait de vraiment garder le focus sur l'essentiel de qu'est-ce qu'on voulait accomplir.

[00:08:48] Ça nous permettait de rester vraiment axés et ciblés sur les données qu'on allait recueillir par rapport aux actions qu'on mettait en place. Fait qu'on mettait en place des actions, on mesurait, puis on revenait avec des données, puis on regardait ça ensemble. Et puis, s'il y avait une personne ou un service pour lequel ça devenait un peu difficile, bien, les autres services peuvent venir en appui.

[00:09:17] Surtout étant donné que, dans le plan, on avait nommé des gens d'autres services qui étaient en appui à cette personne-là. Alors, c'était vraiment un sens de collectivité, un sens de travailler ensemble envers la réussite de l'organisation, la réussite du conseil scolaire ou de l'entreprise. On gardait le cap sur l'essentiel, puis l'essentiel, c'était le succès de tout le monde.

[00:09:46] Le succès de tout le monde. Les résultats étaient au centre de qu'est-ce qu'on faisait. Si moi, j'avais X nombre d'actions pour lesquelles j'avais mis mon nom à côté, dont j'étais responsable, bien, je n'étais pas axé seulement sur ces résultats-là, j'étais axé sur tous les résultats aussi. Et puis, c'était pareil pour tout le monde. Donc ça, ça nous permettait vraiment de cibler l'essentiel,

[00:10:15] comme j'ai dit tantôt. Alors, qu'arrive-t-il lorsque l'on ne met pas les résultats au centre de notre équipe? Donc on peut avoir travaillé tous les quatre autres échelons. On a travaillé la confiance, on a travaillé être capable de se parler, de ne pas avoir peur de la confrontation. On peut avoir travaillé l'engagement, bien sûr. On a travaillé la responsabilisation. On peut avoir fait tout ça.

[00:10:43] Mais une équipe qui n'est pas axée sur les résultats globaux ou les résultats globaux de l'organisation, bien, ces quatre échelons-là qu'on a travaillé fort à bâtir, ça peut se défaire assez rapidement. Une équipe qui ne met pas les résultats au centre, bien, tu sais, j'ai parlé de subjectivité. Ça, c'est une des choses qui arrivent, c'est que les priorités deviennent floues.

[00:11:13] On n'est plus certain qu'est-ce qui est important, qu'est-ce qui est moins important. On n'est plus certain s'il y a certaines actions d'un certain département ou un service sont plus importantes qu'un autre département ou un autre service. Donc ça devient flou. On devient confus, on ne sait plus trop, trop qu'est-ce qui est important, qu'est-ce qui ne l'est pas. On a-tu une préférence plus vers un département, un service qu'un autre, un objectif qu'un autre. Alors on perd vraiment,

[00:11:41] on perd vraiment le focus sur la totalité des résultats de l'organisation. Une autre chose qui arrive, c'est que les efforts se dispersent. Alors quand on ne met pas les résultats au centre de qu'est-ce qu'on est en train de faire, nos efforts se font disperser énormément. Donc on dépense beaucoup plus d'énergie à la surface qu'on va en profondeur.

[00:12:11] Et puis s'il y a une chose dans une organisation qu'on veut faire lorsqu'on est axé sur des résultats, c'est d'aller en profondeur. On veut aller en profondeur au niveau des objectifs et des actions qu'on s'est données parce que c'est ça qu'est-ce qu'on vit, c'est ça qu'est-ce qui est essentiel, c'est ça dans le plan qui est important. Puis les gens pour qui ils ont leur nom à côté de certaines actions, bien ils sont responsables de venir nous parler de là où est-ce qu'ils sont rendus à l'intérieur de ces actions-là lorsqu'on se met ensemble, notre équipe, notre équipe numéro un, quand on se met ensemble pour faire un petit compte rendu,

[00:12:41] un petit check-in de là où est-ce qu'on est rendu, bien les gens qui sont responsables pour ces actions-là, ils peuvent nous apporter les informations puis nous dire là où est-ce qu'ils sont rendus, s'ils ont besoin d'un appui, si tout va bien, s'ils ont atteint leur objectif, quels sont les résultats, puis ça nous permet de pouvoir nous appuyer les uns et les autres et puis nous donner des idées aussi. Mais quand on n'a pas ça, mes chers collègues, tous ces efforts-là se font disperser, on sent comme si on était en train de faire plein de choses, mais qu'on n'accomplit pas grand-chose

[00:13:11] parce qu'on perd le focus sur qu'est-ce qui est essentiel puis qu'est-ce qui est important, puis quand on fait ça, bien, on commence à se promener, notre énergie commence à se promener, notre focus se promène, et puis là, on a comme l'impression qu'on doit cibler 100 une action au lieu du petit nombre d'actions qu'on s'est donné dans notre plan. Donc ça, c'est une autre chose qui peut arriver à une équipe et bien sûr, la troisième que j'ai notée ici, c'est que quand on ne met pas

[00:13:39] les résultats collectifs au centre, les objectifs qui sont collectifs, ils vont passer de côté ou on va le mettre au second blanc. Ça ne sera pas qu'est-ce qui est le plus important puis c'est ça, qu'est-ce qui est vraiment le plus important. Je vais en parler dans quelques instants. Alors les objectifs collectifs passent au second plan et quand on parle de vouloir réussir dans une équipe, dans une organisation,

[00:14:04] on doit parler de nos résultats collectifs. Les résultats qu'on s'est mis dans notre plan global, les résultats qu'on tente d'atteindre par les actions qu'on a indiquées dans notre plan et par les personnes responsables et les personnes en appui de ces actions-là, ça devient plus important. Puis la raison pourquoi ça devient en seconde place si on veut, ou ce n'est plus au centre,

[00:14:34] bien c'est parce que les gens vont avoir tendance à migrer et puis de vraiment mettre l'emphase sur les actions dont ils sont responsables à l'intérieur des départements ou des services dont ils œuvrent. OK? Ça fait qu'ils vont être plus préoccupés par les résultats, par exemple d'un service en particulier, que les résultats globaux. Et puis quand ça, ça arrive, bien on peut développer des mauvaises habitudes.

[00:15:01] Tu sais, une personne peut devenir défensive par rapport aux actions de son département ou son service, au point qu'on ne prend plus en considération ou on n'a pas plus vraiment des résultats qu'on obtient à l'intérieur de ce service-là. On trouve des raisons pourquoi on n'a pas atteint certains résultats. Bien c'est parce qu'on n'a pas assez d'argent, bien c'est parce qu'on n'a pas eu la collaboration d'un autre service, bien c'est parce qu'on n'a pas assez de temps.

[00:15:30] On trouve toutes sortes de raisons pourquoi on n'atteint pas les résultats parce qu'on est trop axé sur le micro. On est trop axé sur qu'est-ce qui se passe à l'intérieur de cette petite équipe-là en particulier. Ça fait qu'on va avoir tendance à protéger notre image, on va avoir tendance à défendre notre département ou notre service. On va avoir tendance à vouloir éviter l'échec parce que ça ne paraît pas bien. Ça fait que si toi tu as déjà été

[00:15:59] un membre d'une équipe ou responsable d'une équipe, je te pose la question, est-ce que tu t'es déjà senti de cette façon-là ou est-ce que tu t'es senti comme s'il fallait que tu défendes, il fallait que tu protèges ton image? Puis si oui, bien, je te lance la réflexion, ça serait-tu parce qu'à un moment donné, on a perdu le focus sur le grand portrait? On a perdu le focus sur l'importance de miser sur les résultats globaux de l'organisation puis qu'on est devenu peut-être un petit peu trop centré

[00:16:30] sur des intérêts plus individuels. OK? Des intérêts un petit peu plus individuels qui peuvent impliquer un certain département ou un service en particulier. Parce que quand on parle d'être centré sur seulement une équipe ou un service et puis qu'on perd la vue des objectifs globaux de l'organisation, bien, souvent, c'est que on arrive à un point où est-ce que

[00:17:00] l'individuel devient plus important que l'équipe. C'est ça, qu'est-ce qui arrive? C'est que l'individuel demeure ou devient plus important que l'équipe. Et puis, il y a comme deux parties à ça. La première partie, on appelle ça des distractions. La première distraction, quand l'individu ou l'individuel devient plus important ou prend une précédence sur l'équipe, la première distraction, c'est l'ego, bien sûr.

[00:17:30] Puis, notre ego va dire que si moi, je fais partie d'une équipe d'un service ou une équipe d'un département et puis que je perds le focus sur les résultats globaux de l'organisation, bien là, comme je l'ai dit, je vais commencer à concentrer sur mes résultats puis je vais commencer à m'inquiéter de mon image. Je vais commencer à m'inquiéter de l'image de mon département, de l'image de mon service. Et puis, du moins que

[00:18:00] mon service ou mon département connaît du succès, on va se péter les bretelles, mais s'il y a un autre département ou un autre service qui n'a pas connu le succès, bien, peut-être que ça ne me dérange pas trop parce que mon département ou mon service a bien réussi. Alors ça, c'est un des dangers, là. Ça, c'est un des dangers qui peut se produire lorsque le focus devient trop sur l'individuel, soit le département, le service

[00:18:28] ou l'individuel, la personne. Puis une équipe qui est forte, je vous le dis tout de suite, une équipe qui est forte, c'est une équipe qui n'est pas heureuse avant que tout le monde connaisse le succès ou la réussite. Alors moi, je peux connaître du succès puis de la réussite puis on peut atteindre nos objectifs puis nos actions à l'intérieur de mon service ou mon département ou mon équipe. Mais oui, on est heureux, c'est certain, on peut célébrer,

[00:18:57] mais là, il reste encore le reste des résultats de l'équipe. Et puis, on a encore du travail à faire, si on ne les a pas atteints ailleurs. Ce n'est pas travail fini puis je m'en lave les mains puis nous autres, on n'a plus rien à faire. Non, non, non, on fait partie d'une collectivité, on fait partie d'une équipe. On a un rôle à jouer là, à appuyer les autres dans l'atteinte de leur succès parce que les résultats de l'organisation est un reflet de tout le monde

[00:19:27] dans l'organisation. C'est un reflet de tous les services, de tous les départements dans l'organisation ou dans l'équipe. Ça, il faut s'en souvenir. Ce n'est pas juste qu'est-ce qui est important pour mon équipe en particulier, l'ego ou mon département, mais c'est une question de la réussite de toute l'équipe. À tous les auditeurs

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[00:20:26] qui est responsable pour une équipe, souvent, cette personne-là, bien sûr, est membre de cette équipe-là, ce département-là ou ce service-là. Mais habituellement, la personne est aussi membre de ce que moi j'appelle l'équipe numéro un. Donc, ça peut être comme l'équipe de gestion. Alors, disons, tu es responsable pour un service à l'intérieur d'une entreprise ou d'un conseil scolaire. Donc, tu vas faire partie de cette équipe-là, le service, habituellement, tu vas faire partie d'une plus grande équipe

[00:20:57] composée d'autres directions de service ou de personnes responsables pour les services où est-ce que ça, ça devient vraiment ton équipe numéro un. C'est là où est-ce que les objectifs sont finalisés. C'est là où est-ce que vous faites des check-in, vous faites des comptes rendus de là où est-ce que l'organisation est rendue en termes de succès, en termes d'atteinte de résultats. Donc, ça, ça devient vraiment ton équipe numéro un. Et puis, quand on perd la vue

[00:21:26] du succès ou des objectifs globales de l'organisation puis qu'on est un petit peu trop concentré sur l'ego, nos parures, les parures pour nous ou même notre service ou notre département, bien, c'est que là, le service ou le département, on y accorde une plus grande importance que qu'est-ce qui se passe dans mon équipe numéro un. puis ça, il ne faut jamais faire ça parce que qu'est-ce qui se passe dans ton équipe numéro un, c'est qu'est-ce qui est prioritaire.

[00:21:56] C'est ça, qu'est-ce qui est important. Je ne dis pas que ce n'est pas important qu'est-ce qui se passe dans ton équipe, ton département, ton service, ce n'est pas ça. mais ton équipe numéro un, c'est là que tu as l'appui de tes collègues, c'est là où est-ce que vous parlez d'objectifs plus globaux de l'organisation, c'est là où est-ce que tu as le plus grand portrait de qu'est-ce qui se passe, c'est là où est-ce qu'on a la chance de partager avec les autres personnes des autres départements, des autres services à savoir qu'est-ce qui se passe, comment est-ce que ça se joue, comment est-ce qu'on peut interagir, comment est-ce qu'on peut

[00:22:26] s'appuyer les uns les autres, collaborer ensemble. Ça, c'est ton équipe qui est la plus importante. Et puis, dans cette équipe-là, souvent, c'est là où est-ce qu'on retrouve les résultats, où est-ce qu'on analyse et on obtient, on recueille les résultats globales de l'organisation, c'est là où est-ce qu'on les analyse, c'est là où est-ce qu'on va jaser, on va discuter, on va dépatre qu'est-ce qu'on fait, quelles sont les prochaines étapes, ça fonctionne bien ici, mais là, ici, on a besoin d'appui, comment est-ce qu'on peut changer les choses,

[00:22:55] donc c'est à ce niveau-là qu'on a des conversations et c'est à ce niveau-là qu'on doit accorder une très grande importance lorsque on est responsable d'un service ou d'une équipe à l'intérieur d'une grande organisation, parce qu'il y a toujours ces deux équipes-là, il va y avoir celle dont nous sommes responsables comme superviseur ou comme leader, puis ensuite, il y a notre équipe numéro un sur laquelle on a les échanges à un niveau plus élevé, à un niveau plus global de l'organisation,

[00:23:25] où est-ce qu'on aborde les questions difficiles, qui ont un impact sur l'organisation au complet, qui ont un impact sur le collectif au complet. Et ça, c'est pourquoi qu'on doit toujours garder le focus, le cap sur l'essentiel, les résultats de l'organisation au complet. C'est pour ça que c'est important que cette équipe numéro un-là soit notre équipe numéro un. Ça ne veut pas dire que les autres équipes

[00:23:54] ne sont pas importantes, ce n'est pas ça. Qu'est-ce que je suis en train de dire? Qu'est-ce que je suis en train de dire, c'est que dans l'équipe numéro un, les décisions qui sont prises à ce niveau-là, à la lumière de ce qui est fourni de nos départements, de nos services, des gens qui sont en train de travailler, des actions, ce qui est donné des autres personnes qui sont leaders d'autres équipes,

[00:24:24] à cette table-là, c'est là qu'il y a des décisions qui se prennent parce qu'on a le plus grand portrait, on a le zoom out de l'organisation. Alors, imaginez si on prend des décisions à ce niveau-là pour l'organisation et puis là, parce que moi, je ne mets pas d'importance, plus d'importance sur les résultats globales de l'organisation. Quand je retourne dans mon équipe, là, je vais peut-être dire des choses contraires, je vais peut-être mettre des actions en place qui vont à l'encontre

[00:24:54] de ce qu'on avait décidé ensemble dans l'équipe numéro un. Et puis là, c'est la dysfonction que je vais créer, c'est le doute que je vais créer, c'est le flou, ça va être nébuleux, ça va être la confusion. Ça, c'est qu'est-ce qui arrive. L'équipe numéro un, c'est ta première priorité. On a la vision globale, on a le zoom out, on a toutes les informations qui nous proviennent des différentes parties

[00:25:23] de l'organisation. Donc, qu'est-ce qui se décide là? C'est important que ça, ça devienne essentiel de qu'est-ce qu'on fait dans nos sous-équipes. On travaille des actions pour venir accomplir ces objectifs-là, les critères qu'on s'est donnés, puis qu'ils vont dire, hey, on a réussi, qu'est-ce qu'on voulait faire? On a atteint l'objectif, les objectifs qu'on s'est donnés. Donc, c'est vraiment important,

[00:25:53] c'est vraiment important que ton équipe numéro un soit vraiment la priorité et que tout le monde, tout le monde est axé sur les résultats globaux. Chaque service, chaque département, oui, va travailler sur ses actions et l'atteinte des objectifs de cette équipe-là. Toutefois, s'il y a des possibilités de collaboration, d'appui, d'entraide avec d'autres départements et d'autres services, c'est notre responsabilité aussi

[00:26:22] parce qu'on veut garder le cap sur l'essentiel, on veut garder le focus sur le succès de l'organisation au complet. Le succès de l'organisation au complet, c'est collectif, c'est ça qu'est-ce que c'est. C'est comme ça qu'on atteint des résultats qui vont nous permettre d'évoluer comme organisation, comme conseil scolaire, comme entreprise. C'est en le faisant ensemble, c'est pas en faisant en sorte qu'il y a juste

[00:26:52] un département ou un service qui évolue et pas les autres. C'est pas de même, ça marche. Si on veut évoluer comme organisation, tout le monde doit évoluer. Donc, une équipe performante garde le focus sur des résultats clairs, des résultats qui sont mesurables puis des résultats qui sont partagés. Et tous ces éléments-là peuvent être présents à l'intérieur de mon service ou de mon département, mais sont aussi présents dans d'autres services et d'autres départements et tout le monde est responsable

[00:27:21] de tous ces résultats-là collectifs. Parce que quand on parle de résultats, et puis ça, c'est un langage important à utiliser dans nos rencontres. Si vous êtes leader d'une équipe, si vous êtes membre d'une équipe, peu importe si tu es leader ou non, je pense que c'est important de se souvenir que quand on parle de résultats, on ne dit pas mes résultats. Alors, si moi, je suis assis dans une rencontre avec mon équipe numéro un, si je suis une direction

[00:27:51] de service pédagogique, disons, et puis je suis là avec d'autres directions de service pédagogiques avec des surintendances, etc., ça, c'est mon équipe numéro un, bien moi, je ne parlerai pas de mes résultats, on va parler de nos résultats. On parle de nos résultats. Et puis, le plus qu'on peut développer ce langage-là à l'intérieur de notre équipe, écoute, si on a établi la confiance, si on est capable d'avoir les conversations courageuses,

[00:28:21] on est capable de débattre des choses, si on a un bel engagement, si on prend responsabilisation pour qu'est-ce qu'on fait, bien si on a tout travaillé ça et on arrive au cinquième, puis on se base vraiment sur les résultats, on porte une attention particulière, sur les résultats qui sont collectifs. Wow! Ça, c'est nos résultats, ce n'est pas mes résultats, ce sont nos résultats. Et ensemble,

[00:28:50] on va bien plus loin. Ça, on le sait. On va beaucoup plus loin ensemble qu'on peut aller si on est seul. Ça, c'est sûr et certain. Alors, je termine encore une fois avec une question de réflexion pour vous par rapport à cette cinquième dysfonction qui est l'évitement, bien sûr, ou l'inattention aux données. Et la question est la suivante. Dans ton équipe, est-ce que les résultats collectifs sont clairs et est-ce que les résultats collectifs sont suivis régulièrement? Ça, ça peut s'appliquer pour une direction d'école, une direction adjointe

[00:29:20] dans une école. Ça peut s'appliquer aussi à une CPI ou une personne qui travaille dans un poste de responsabilité systémique. Ça peut être un enseignant ou une enseignante dans une école. Quand on parle de résultats, je peux parler des résultats de ma salle de classe, mais quand on est ensemble, est-ce qu'on est en train de parler des résultats collectifs aussi, de toute notre équipe dans notre école? Pas juste le cycle primaire, pas juste la onzième année,

[00:29:49] mais qu'est-ce qui se passe là? On a-tu l'opportunité de parler de tout ça ensemble, pas juste des résultats individuels, mais des résultats qui sont collectifs, puis en plus de ça, est-ce qu'on fait des suivis réguliers? Est-ce qu'on revient dans le plan qu'on s'est dessiné? Est-ce qu'on vérifie avec les gens qui ont la responsabilité au niveau des suivis de certaines actions? Est-ce qu'on demande pour des comptes rendus? Est-ce qu'on regarde aux données puis on ajuste?

[00:30:20] Tu sais, est-ce qu'on va chercher les opinions et puis les avis de d'autres personnes qui travaillent peut-être dans d'autres départements ou un autre niveau scolaire pour leur demander mais qu'est-ce qu'ils font pour qu'ils puissent contribuer à l'atteinte de ce succès-là, le succès collectif? Tu sais, on est-tu en train de faire ces choses-là? Donc ça, c'est la question que je te pose comme question de réflexion pour cette cinquième dysfonction. Dans ton équipe, est-ce que les résultats collectifs sont clairs

[00:30:49] et est-ce que les résultats collectifs sont suivis régulièrement? Je vous laisse avec cette pensée. Dans une équipe, dans une organisation, les résultats sont toujours le reflet de tout le reste-là, de tout ce qui se passe. C'est le reflet global de l'organisation, c'est le reflet global de l'équipe. Les résultats globaux,

[00:31:20] ça trace ou ça dessine un portrait de là où l'organisation est rendue, l'évolution de l'organisation. Est-ce que l'organisation évolue d'une façon positive? Est-ce que c'est une organisation qui a beaucoup de difficultés? Est-ce que c'est une organisation qui est capable de trouver les moyens de pouvoir connaître du succès et atteindre ses objectifs et connaître le succès? Et quand on regarde

[00:31:48] surtout quelqu'un qui regarde de l'extérieur vers l'intérieur, quand on regarde et on constate les résultats d'une organisation, ça, ça en dit beaucoup. Ça en dit beaucoup. Alors, dans l'organisation, je pense que c'est l'affaire de tout le monde à tous les niveaux de garder le cap sur l'essentiel, de miser et puis de concentrer sur les résultats globaux de l'organisation

[00:32:19] parce que ça, ça va toucher toutes les actions qu'on fait dans tous les projets, dans toutes les initiatives parce que ces initiatives-là, ces actions-là existent pour alimenter et pour atteindre qu'est-ce qui est essentiel. Donc, on ne peut pas perdre vue de ça. On doit laisser de côté notre égo aussi. Notre vouloir de défendre notre équipe. Oui, c'est important de défendre son équipe, c'est certain, mais pas

[00:32:49] au détriment de ce qui est meilleur pour l'équipe entière. Si moi, défendre mon équipe et puis démontrer des raisons pourquoi qu'on ne soit atteint des résultats ou qu'on n'a pas atteint des résultats mais que je ne suis pas en train de contribuer pour aider les autres à atteindre des résultats et connaître le succès, moi, je ne suis pas en train de contribuer positivement à ces résultats globaux-là, même s'il y a certains résultats qui ne t'appartiennent

[00:33:19] pas explicitement parce que ton nom n'est pas là. Dans le plan, à côté de cette action-là, ça ne veut pas dire que tu n'es pas responsable. Tout le monde est responsable. Et puis, si on est capable de faire ça, le portrait qui va se dessiner pour une personne de l'extérieur qui regarde à l'intérieur, pour quelqu'un qui magazine à savoir est-ce que je veux aller chercher des services de cette organisation-là, est-ce que je veux, je ne sais pas moi, mais est-ce que je veux inscrire mon enfant dans cette école-là? C'est des gens qui vont regarder aux résultats globaux de l'organisation, aux résultats globaux de l'école,

[00:33:49] puis là, ça va les apporter une conclusion. Puis la conclusion qu'on veut qu'hier, c'est une conclusion positive. Alors, on est mieux de s'apprêter à travailler ces résultats globaux-là de notre organisation. C'est pour ça que c'est important. Alors, la cinquième dysfonction, l'inattention portée aux résultats, ça, il faut faire attention, n'est-ce pas? Et puis, il faut tout le temps garder le cap sur l'essentiel. Je l'ai dit souvent pendant cet épisode, mais c'est tellement important. Et puis ça, c'est vraiment les résultats

[00:34:19] de l'organisation de ton équipe en entier. Donc, une fois qu'on a aligné ces éléments-là, c'est certain que nos équipes peuvent devenir très puissantes. Et puis, les choses qu'on peut accomplir ensemble sont incroyables comme équipe. Alors, j'espère que vous avez apprécié cette mini-série sur les cinq dysfonctions d'une équipe. Moi, j'ai beaucoup aimé parler de ça. Ça m'a fait du bien, même pour mon développement professionnel.

[00:34:49] Encore une fois, si vous connaissez une équipe ou une personne, un leader, n'importe qui qui pourrait bénéficier de ce qu'on a jasé aujourd'hui ou même qui pourrait bénéficier de toute la série des cinq dysfonctions, n'hésitez pas de partager cet épisode avec cette personne-là, avec votre équipe. Discutez-en. Faites-en une étude. Apportez l'épisode à une réunion pour que vous puissiez en discuter et voir on est rendu nous autres dans notre équipe par rapport à ces cinq dysfonctions-là.

[00:35:19] On a-tu des choses en place? On est-tu en train de bâtir de la confiance? On est-tu en train de s'apprêter aux résultats globaux de l'organisation? Donc, c'est des éléments qui peuvent apporter des belles réflexions certainement pour votre équipe. Alors, merci encore d'avoir été là. Donc, moi, je me nomme Joël McLean. Ça a été un plaisir de jaser avec vous pendant cet épisode et on se revoit pour le prochain épisode. Merci. Merci.